תגמול לעובדים הוא נושא מורכב, שמכיל בתוכו שלל צורות תגמול מעבר למשכורת הקלאסית. פוסט זה יעסוק ברובו ברכיב הבונוסים, ובתוך רכיב זה, בבונוסים לאנשי מכירות / מנהלי תיקי לקוחות מכיוון ששם נמצאת המורכבות הגדולה ביותר. למה בכלל לדבר על תכנית בונוסים? אמנם בניית תכנית בונוסים איננה נכללת תחת הגדרת התפקיד הקלאסית של CFO, אבל מאחר ו-CFO אחראי על הקטע המציק הזה של לרשום חשבוניות על מכירות ולשלם לעובדים משכורת, רצוי שיהיו לו כמה דברים חכמים לומר על מציאת נקודת האיזון האופטימלית בין השניים. באופן כללי יותר, מאחר ותכנית בונוסים מהווה בחלקה את תשובתה של הנהלת החברה לשאלה הקלאסית "מהו התגמול האופטימלי שאני צריך לתת לעובדים שלי בכדי להוציא מהם את המירב?", ומאחר ומדובר בשאלה כלכלית ביסודה, CFO טוב אמור לתת כאן את הטון.
רגע לפני שמתחילים, פתאום שמתי לב שלא רשמתי את פסקת הפתיחה הנדושה ביותר לנושא, "מדוע בכלל צריך בונוסים", אז בואו נדמיין שמלמלתי משהו על איחוד האינטרסים של עובדי ובעלי החברה, עוד קצת על כך שמחקרים בכלכלה התנהגותית מראים שבונוסים הם לא תמיד הדרך הנכונה לתמרץ עובדים ומשפט סיכום על כך שהבלוג הזה הוא בלוג פרקטי אז אם בפרקטיקה יש בונוסים אני חושב שמתפקידי לומר את שני הסנט שלי בנושא. יאללה, ממשיכים.
תחנה ראשונה: אז… למי נותנים בונוסים, ואיך?
אפשר כמובן לתת בונוסים לכולם, ובמרבית החברות הגדולות אכן עושים זאת, אבל בונוס בצורתו הקלאסית ניתן בראש ובראשונה לאלה שאחראים באופן ישיר לשורת ההכנסות – אנשי המכירות, ובהם אני הולך להתמקד בפוסט זה. עכשיו, כשאני אומר אנשי מכירות, צריך לזכור שכיום מדובר על יותר מאיש מכירות קלאסי שעובר מדלת לדלת עם מזוודה. בעשורים האחרונים התפתחה ההבנה ששימור הלקוח והגדלת סל התצרוכת שלו הוא דבר לא פחות חשוב מלהביא לקוחות חדשים, כך שנוצרה הבחנה בין Farmers, שהם אנשי מכירות המטפלים בלקוחות קיימים (פעם קראו לזה Account Managers, היום הכינוי הפלצני המקובל הוא Customer Success Managers), ל-Hunters, שאמונים על להביא עסקאות עם לקוחות חדשים.
באופן מפתיע, העניין הזה הוא די מורכב. בוא ניקח Farmers למשל. על מה ניתן להם בונוסים? המועמד הקלאסי למדד המוביל הוא שיעור הנטישה (Churn Rate), שאנו רוצים להקטין עד כמה שאפשר. אבל איך מודדים זאת? בחברות שבהן התשלום הוא חודשי זה יחסית פשוט – כשהלקוח מפסיק לשלם סימן שהוא עזב. אבל מה קורה בחברות עם מודלים עסקיים של תשלום תקופתי, בין אם הוא שנתי או כזה שאיננו במרווחים קבועים? איך בכלל מודדים Churn בכזה מצב? אפשר להשתמש באחוז העסקאות שנסגרו מתוך העסקאות הרלוונטיות לאותו חודש, אבל אולי עסקה שלא קרתה פשוט נדחתה לחודש עוקב? אפשר להשתמש בשינוי במספר המשתמשים הפעילים הכולל, אבל אולי ל-Farmer אין בכלל כלים שיתריאו בפניו על עזיבת משתמש פעיל? אני לא הולך להיכנס כאן לכל סוגיה וסוגיה, אבל זו דוגמה לא רעה למורכבות שיכולה להיווצר בניסיון לעשות דבר פשוט יחסית – לתגמל אנשי מכירות על עבודה טובה שעשו. ככלל, רצוי שתזכרו שבניית תכנית בונוסים היא קצת כמו לנסות לסתום סכר – על כל חור שתסתמו, חורים חדשים עלולים להיפער.
במקרה של Hunters די ברור שבונוסים צריכים להינתן על מכירות שנעשו ללקוחות חדשים, אבל הנה כמה שאלות: מה קורה במקרה של לקוח שסגר עסקה חודשית, שהיא קטנה ביחס לעסקה שנתית? האם הבונוס יינתן לפי סכום של עסקה שנתית ללא הבחנה של סוג העסקה שנסגרה? מה יקרה אם הלקוח יעזוב לאחר מספר חודשים? האם לוקחים בחזרה חלק מהבונוס למרות שטכנית זו אחריותו של ה-Farmer לשמר את הלקוח? ובכלל, גם אם נחשוב על תכנית בונוסים מופלאה, שמטפלת בכל הסוגיות הללו, עדיין צריך לעקוב אחרי הנושא איכשהו, מבלי שהדבר ידרוש יומיים עבודה של אנליסט. לדעתי, במקרה הספציפי הזה רצוי ללכת על משהו פשוט כמו סך החשבונית שיצאה. זה אמנם עלול להטות את ניסיונות המכירה של איש המכירות כלפי עסקאות שנתיות, אבל אני מניח שהוא יהיה מספיק חכם בשביל לסגת אם הוא חש שזה הולך להפיל את העסקה, ולהסתפק בתגמולים החודשיים הצנועים יותר שיזרמו אליו באופן שוטף בעקבות העסקה החודשית.
תחנה שנייה: איך מודדים עסקאות?
מעתה ואילך ארצה להתרכז בתכניות בונוסים על מכירות / עסקאות, מבלי להיכנס לקטע של שימור הלקוחות. אז נגיד והחלטנו לתת בונוסים על עסקאות. מה זה בעצם עסקה? אפשרות ראשונה, ואינטואיטיבית, היא לקחת את סך החשבוניות שיצאו באותו חודש. אבל, קיים כאן חשש מהותי ל"ניהול עסקאות" (מלשון ניהול רווחים), כלומר איש מכירות יוציא חשבונית על עסקה גדולה שהסיכוי שתבוטל באופן מלא או חלקי גבוה יחסית. כך, הוא יקבל בונוס על חודש חזק, ומקסימום יוציא זיכוי בחודש פחות חזק שגם ככה אין בו אופק לבונוס. אפשר כמובן ללכת אחורה עם כל חשבונית זיכוי ולשלול בונוסים שניתנו אבל זה חתיכת עבודה לעשות.
אפשרות אחרת, עדיפה בעיניי, היא לתת בונוסים על בסיס קבלות, כלומר עסקאות שהתמורה בגינן נגבתה. הדוגמה הקלאסית ביותר היא עסקה על סך 1,000 ש"ח שהבונוס בגינה ייכנס לתוקף רק כאשר היא תשולם ואנו נוציא קבלה, אבל היא תופסת גם עבור עסקאות בתשלומים שמשולמים בצ'קים או בתשלומים בכרטיס אשראי כי כשאנחנו מקבלים 12 צ'קים על עסקה בגובה 1,200 ש"ח אנחנו רושמים קבלה על כל הסכום. מה שכן, עסקה שנתית שמשולמת בתשלומים שהם לא צ'קים, כמו העברה בנקאית, לא תיכלל במלואה כי הקבלות יונפקו אחת-אחת, לאחר כל תשלום שיתקבל. בכל אופן, היתרון הגדול של השיטה הוא שהיא חסינה לגמרי בפני עסקאות פיקטיביות שזוכו בחודשים עוקבים, ואני אוהב את זה.
שיטה נוספת היא ליישר את האינטרסים של איש המכירות לא רק עם הגבייה, אלא גם עם צורכי תזרים המזומנים של החברה. למשל, נאמר ואנחנו עושים שימוש בנכיון צ'קים. אנו יודעים שאפשר לנכות צ'קים שתאריך הפירעון שלהם חל בחצי השנה הקרובה. מתן בונוסים על בסיס הפקדות הוא תמריץ לאיש המכירות לסגור עסקאות שנוכל לנכות במלואן בהקדם האפשרי (מח"מ נמוך יותר, בעגה המקצועית). יחד עם זאת, אני סבור שיש דרכים טובות יותר לקצר את מח"מ העסקאות, כמו הגבלת מספר התשלומים ל-6, כאשר עסקאות במח"מים ארוכים יותר טעונות אישור של מנהל הכספים. תפקידו של איש המכירות הוא למכור כמה שיותר, תחת הגבלות ידועות, ואני לא רואה צורך לקרב אותו לגמרי להשקפת עולמו של מנהל הכספים (שהוא צמא תזרים מזומנים בהגדרתו). שכל אחד יעשה מה שהוא טוב בו.
שיטה נוספת, מעניינת, אך מורכבת ליישום בחברות בלי מערכת פיננסית מתוחכמת, היא מתן בונוסים על סמך קצב ההכרה בהכנסה, כאשר קצב ההכרה בהכנסה הוא על בסיס שימוש. אני אגע בהכרה בהכנסה בפוסט נפרד בשבועות הקרובים, אבל כרגע רק אומר שעסקאות שהשירות בגינן הוא על פני זמן אינן נכנסות במלואן לשורת ההכנסות, אלא זולגות לאט-לאט לפי קצב ההתקדמות של מתן השירות. להרחבה, ראו כאן, כאן וכאן. (תודה לד"ר אורי רונן הגדול, על שמצא את הגיבוי לפוסט הנהדר שלו על זינגה בנושא, ראו בלינק הראשון) לכאורה, מדובר בפיתרון המושלם, שכן הוא משלב בין הרצון לסגור עסקאות לרצון לשמר לקוחות. במידה וקצב ההכרה בהכנסה הוא על בסיס שימושים (כמו במקרה של קניית דקות שיחה Pre-paid), אז זו בכלל חגיגה כי אז קיים אינטרס להגדיל את השימושים של הלקוח (כדי שההכנסה תופשר מהר יותר), אבל לשיטה זו יש מספר חסרונות שגורמים לי להעדיף את שיטת הקבלות. האחד, היא מאוד מסובכת לתחזוקה. צריך מערכת פיננסית מתוחכמת, שיודעת לטפל בזיכויים ושלל מצבים מורכבים שאגע בהם בהמשך. החיסרון השני הוא שאין קשר בין הבונוס לבין הגבייה, כי הכרה בהכנסה לא קשורה להאם גבינו את החשבונית שיצאה. החיסרון השלישי והאחרון הוא שבסופו של יום, מבחינה עקרונית, אתה רוצה לתמרץ אנשי מכירות שיסגרו עסקאות, יוציאו חשבוניות ויעשו שמח. בשביל לעשות את זה, הם צריכים לראות תמורה מיידית יחסית למאמצים שלהם. פריסה של כל עסקה על פני זמן ומורכבות בחישוב הבונוס היא לא דבר סקסי, שעלול לדכא דווקא את המחלקה שאתם רוצים שתהיה הכי שמחה וחיונית. במילים אחרות, בונוסים על בסיס הכרה בהכנסה הוא פיתרון תיאורטי די מושלם, עד שהוא פוגש את המציאות, ולכן אני מאמין בתכנית בונוסים מבוססת גבייה.
תחנה שלישית: סוגיות נוספות
עוד כמה דברים לחשוב עליהם הוא משך תקופת המדידה. רוב התאגידים שאני מכיר מעדיפים הצבת יעדים מכירות רבעוניים ומדידת העובדים לפיהם. בסטארט אפים שיצא לי להכיר המדידה היא חודשית. לא בטוח שיש בזה בכדי להעיד על מגמה מובהקת. על כל פנים, יש לי תחושה שהמקור להתנהגות הזו היא השאלה "מהי רמת הבהילות שאנו רוצים לכוון אליה?". כלומר, בסטארט אפים שצריכים לאכול את מה שהם צדים, אני מניח שיותר חשוב להחזיק את אנשי המכירות "על קצות האצבעות" וקיימת אמונה שבונוסים על בסיס המכירו החודשיות מסייע לכך. לא בטוח שזה אכן עובד, וגם לא בטוח שאני בכלל צודק באבחנה הזו שלי, אבל ככה אני רואה את הדברים. בתאגידים, לעומת זאת, הדגש הוא יותר ארוך טווח ולכן אופן ההסתכלות הוא רחב יותר. לא שאין תחושת בהילות, היא אפילו יכולה להיות חריפה הרבה יותר במקרה של Executives צמאי דם וקידום, אבל אני די בטוח שההתנהלות עד ל-Pick של סוף התקופה רגועה יותר. אגב, מבחינת חיזוי תזרים מזומנים, לדעתי עדיף לעבוד במרווחים חודשיים כי מרווח הטעות קטן יותר: עדיף לטעות ב-10,000 ש"ח ולבצע התאמות לקראת החודשים הקרובים מאשר לטעות ב-30,000 ש"ח ולהתפלל שעדיין תהיה לך עבודה בעוד שבוע.
ואם כבר נגענו בבהילות, אולי בכלל מדידה חודשית עלולה לגרום ל"הירדמות" בשבועיים הראשונים של החודש? מה דעתכם על בונוס פעוט על הביצועים עד אמצע החודש? מצד אחד, זה כביכול אמור לסייע לשימור רמת המתח, אבל מצד שני, מי אמר ששימור רמת המתח הוא דבר רצוי? אישית, אני לא מת על בונוסים של אמצע חודש כשהמדידה היא חודשית בגלל מגוון סיבות, ביניהן: ראשית, איפה האחריות הניהולית לשימור המתח? שנית, לדעתי, בונוס בהגדרתו צריך להיות משהו שלא חוזר על עצמו יותר מדי, אלא רק בכפוף לביצועים יוצאים מן הכלל. הצבת יעדים מדי שבועיים היא דבר מוגזם שצריך להיות מוצא אחרון בכדי לשמר רמת ביצועים קבועה לאורך תקופת המדידה. סיבה נוספת היא למה בכלל למדוד את ביצועי העובד באמצע התקופה? מה שחשוב הוא המכירות בסוף התקופה. מה זה כבר משנה אם העובד הביא את העסקה ב-12 לחודש או ב-20.
סיכום
כמו כל נושא שאני כותב עליו פה, תמריצים לעובדים הוא נושא מורכב הרבה יותר מ-1,500 המילים בפוסט זה. למעשה, אפילו בונוסים לעובדים, שהוא תת נושא של תמריצים, גם הוא נושא הרבה יותר מורכב. למשל, כלל לא נגעתי בסוגיית אופציות לעובדים (ESOP) או בניית תכנית בונוסים לעובדים במחלקות שהקשר בינן לבין הכנסות החברה איננו ישיר, כמו אופרציה או פיתוח. על כל פנים, בעיניי, תכנית בונוסים טובה צריכה לענות על שני קריטריונים:
- קירוב האינטרסים של החברה והעובד עד כמה שאפשר;
- פשטות, הן להסברה והן למדידה.
אני לא בטוח אם יש כזה דבר תכנית בונוסים מושלמת, אבל אני די בטוח שהיא תענה על שני הקריטריונים הללו.
כמו תמיד, הרגישו חופשי להוסיף מניסיונכם בתגובות.