בחודש שעבר, ציינתי שנה ראשונה בעבודה (4M ANALYTICS) ובד"כ זו נקודה טובה בזמן לעשות עצירה קטנה וריפלקשיין לאחור על מנת לבדוק מה הספקתי לבצע מול התוכנית שהצבתי לעצמי מאז שהתחלתי כאן ולעשות רענון / עדכון לתוכנית קדימה. בפוסט הזה אני אנסה לשתף איך אני מכין את עצמי כשאני נכנס לתפקיד חדש, איך אני מפרק את האתגרים ובונה תוכנית לסקייל שגדלה ומתפתחת עם החברה, איך אני מוציא את התוכנית לפועל בערך כמו שבונים בניין, קומה אחר קומה ואיך אני ממשיך לעדכן אותה באופן שוטף.  

כמו בטח לרובכם, נקודת ההתחלה היא תוכנית 30-60-90 סטנדרטית כזו שבונים יחד עם המנהל בכניסה לתפקיד.

העניין הוא שהרבה פעמים אנחנו נכנסים לתפקיד ואנחנו קולטים שיש פער גדול והרבה דברים שצריך לעשות ומהר ולכן יכולים ללכת לאיבוד בקלות בין כל המשימות, לעבוד קשה מאד ובסוף לראות תוצאות מוגבלות באימפקט או בסקייל בשורה התחתונה. כשחברה עושה סקייל מהיר, זה יכול ממש לצאת משליטה, זה קרה לי בעבר והיה דיי לא נעים. ככלל אצבע, אני מנסה להיות צעד או שניים לפני מה שבאמת נדרש או ממש קריטי ברמת התשתית שלי. אני מגדיר איך תהליכים אמורים לעבוד ואילו מערכות יתנו לי את היכולות הטובות ביותר לאפטם את התהליכים האילו. תהליכים חייבים להיות פשוטים ככל הניתן וגמישים יחסית לשינויים. אני הולך גם להגיד כאן משהו שיכול להיות טיפה שנוי במחלוקת. ההצלחה בעיני היא להיות מסוגל לעשות הרבה עם משאבים (כ"א) מדודים, אני תמיד נזהר לפני שאני מוסיף עוד אנשים לצוות ורוצה לראות שיש לי תוכן גדול לתת לכל תפקיד. שאני רואה מחלקות גדולות שלא הולמות את גודל מחזור החברה או השלב שלה אני ישר מרים גבה והכוונה שלי בזה ש"אני צעד או שניים לפני מה שנדרש" לא באה לידי ביטוי בגיוסי כ"א אלא בעיקר בסקייל שנבנה דרך אותם תשתיות ותהליכים ודרך אוטומציות שמבטלות עבודה ידנית. במילים אחרות, טבעו של סטארטאפ (במקרה של הצלחה כמובן) הוא שהמורכבות לתמוך בצרכי העסק גדלה באופן אקספוננציאלי ולכן עלינו להקפיד שהתשתית שנבנית תגדל במינימום באופן ליניארי ותקדים את המורכבות העיסקית. זה אמור בערך להיראות כך:

טוב כבר כתבתי לא מעט אבל אני שניה עוצר לתת רקע קטן על עצמי לקונטקסט טוב יותר. זו הפעם השלישית שאני נכנס ובונה את מחלקת הכספים מלמטה. אני אישית מאד אוהב את הבניה, היצירה והיכולת לעבוד עם הידיים ולזוז מאד מהר. בשלבים הראשונים, אני סופר hands-on ונהנה לראות אימפקט יומי. החכמה הגדולה היא לאט לאט לבנות את התשתית והצוות ואז לעבור יותר למוד של ניהול ולתת ערך במקומות אחרים. מעבר לזה, כל פעם יוצא לי לגעת במשהו נוסף יותר לעומק שזה אחלה. בחברה הקודמת ניהלתי את צוות ה RevOps וה BI והיום אני מנהל את פונקציית הליגל שנמצאת אצלנו בתוך הארגון שאני בונה אותה לתפקד מעבר לרק מחלקה משפטית. לפני זה הייתי יותר מ 10 שנים בחברות גדולות והובלתי את מחלקות ה FP&A, זה סוג תפקיד שמאפשר גישה מאד רחבה למלא תחומים בארגון ונתן לי כלים טובים למה שאני צריך היום.    

טוב אז בחזרה לעניינים. בכניסה לתפקיד חדש כפונקציה מובילה במחלקת כספים אני קודם כל רושם את ה Vision & Mission Statement של מחלקת הכספים בארגון. אני משתף את זה עם כל חבר שמצטרף למחלקה על מנת להיות על אותו הדף מבחינת הציפיות. משם, חשוב תמיד לבצע 3 פעולות עיקריות:

1. מודל פיננסי: בודק אם קיים ואיך נראה המודל פיננסי / עסקי של החברה שנתיים שלוש קדימה (לפחות). המודל יכלול KPIs, תקציב, דוח שריפת מזומן ועוד. אם המודל לא קיים, אני מתעדף אותו ומתחיל לבנות אותו. אם הוא קיים, אני בודק את מידת המהימות והדיוק שלו וכמה הוא מדבר את השפה והמטרות העסקיות של החברה. אני אישית חסיד של גוגל שיט, יכולות השיתוף שלו והתיקשור בו נותנות לו יתרון עדיף על אקסל למרות החסרונות בצד הפונציונלי. כיום, אני משתף את המודל עם שכבה גדולה יחסית של אנשים בארגון כולל אפילו עם חלק מחברי הבורד ומעדכן אותו בכל פעם שמגיעה אלי פיסת מידע חדשה.  
2. מיפוי תהליכים: ממפה תהליכים תוך דגש בעיקר על שניים שהם לטעמי הקריטיים ביותר לפי הסדר הבא: הראשון הוא ה Order to Cash (O2C) והשני הוא ה Employee Life Cycle (ELC). אני ממפה איך הם עובדים היום ואז מתחיל לתכנן איך הם יעבדו בעתיד, איזה מידע יזרום בין המערכות והאם באופן ידני או אוטומטי בין שלב לשלב. עם יד על הלב, הדיאגרמה שאני בד"כ מצייר בהתחלה עוברת תיקונים ושינויים עם הזמן אבל הבסיס נותר איתן ואני חוזר לתהליכים האילו כל הזמן במיוחד כשאני מגלה עוד ועוד פרטים עם הזמן או שמורכבויות נוספות נכנסות לתמונה. תהליך ה O2C הוא בד"כ מורכב יותר ודורש עבודה מאומצת יותר. אני שובר אותו לחלקים ומתחיל לעבוד חלק חלק בשלבים ולא במכה אחת כי זה קל יותר ומאפשר לי לבצע תיקונים תוך כדי. תהליך ה ELC פשוט יותר יחסית ולכן אותו אני מנהל לחלוטין באקסל כרגע כי זה מספיק טוב לי לגודל הנוכחי וזו פשרה שאני עושה שנגזרת מתיעדופים אחרים אותם הגדרתי. חשוב להבין שתהליך ה ELC עצמו הוא קריטי כי הוא שם את כל המנהלים בחברה על אותו הדף לגבי התקנים שיש להם, מה נמצא בגיוס ומה פתוח להמשך ומן הסתם כ"א זה 60%-70% מההוצאות בחברה אז שליטה שם היא דיי אקוטית. 
3. ארכיטקטורת מערכות: מבצע Gap Analysis על ה Finance tech stack. אני בודק אילו מערכות קיימות, איפה קיימת אינטגרציה בין מערכות ומנסה לבנות תוכנית הוליסטית גלובלית קדימה. קצת יותר לגבי זה, ראשית, אני מקפיד להקצות 30%-40% מהזמן השבועי לתשתיות. שנית, אני לא מאמין בפתרונות פר ישות אלא במקרים קיצוניים או צרכים שרלבנטים רק ליישות מסוימת. שאני מסתכל על מערכת, אני בוחן אותה בהיבט גלובלי רוחבי לכל הישויות ומחפש משהו שיתמוך בתפיסה הזו. יש לי גאנט מסודר של פרויקטים כולל משימות גדולות של המחלקה כאשר כל המחלקה מודעת לגאנט וחותרת להשגת אותן מטרות. אני תמיד מתחיל מלשים את ה ERP במרכז כיוון שהיא מערכת הליבה של הכספים וכל שאר המערכות מסביב לה (מערכות לווין). בבחינת מערכות אני בד"כ בודק קריטריונים של עלות, מורכבות הטמעה וזמן. לדוגמא, ממש בהתחלה בכניסה לתפקיד הכנסתי את Expensify כדי קודם כל, להרוג את האקסל הידני. אקספנסיפיי הוא פתרון גלובלי אצלי, עלותו נמוכה, מהירות הטמעה גבוהה, מורכבות הטמעה נמוכה (כולל חיבור לנטסוויט). בימים אילו אני בודק מעבר למאש כיוון שמאש הוא הפתרון שלי ל Spend Management ויש המון היגיון לבצע קונסולידציית מערכות באופן כללי ובנישה הזו בפרט כדי שהכל יקרה במקום אחד.

אני תמיד מתחיל בהכנה להכניס ולהטמיע את נטסוויט כשלב ראשון. אני חסיד גדול של המערכת הזו וזה נראה לי קריטי בגלל ה API שיש לה, בגלל שהיא יושבת לי בצומת קריטית על תהליך ה O2C וגם לצורך השקיפות שאני צריך לייצר למנהלים על התקציב. אני כמעט תמיד אתחיל עם פליין ונילה, יעני ללא שום מודול נוסף ולאט לאט אוסיף מודולים אחד אחרי השני. מערכות עולות כסף ודורשות משאבים ולכן אני מנסה למצוא דרכים שיסייעו לי לבנות סקייל בעלות שולית, במאמץ לא גבוה ובאופן שיהיה תואם לגודל והתפתחות החברה. לצורך הדוגמא, מערכת FP&A תיכנס אצלי בשלב מאוחר יחסית עם 300-400 עובדים וליין אוף סייט להמשך סקייל משמעותי. הסיבה, גוגל שיט יחזיק הכל ויעשה את העבודה יופי בשלבים הראשונים, מערכות FP&A הינן יקרות ובד"כ דורשות תשומות גבוהות בהטמעה ותחזוק. 

כמו שאמרתי, חשוב מאד בעיני לבצע התאמה בין הארכיטקטורה לשלב העסקי של החברה ובד בבד לתמוך בסקייל. הנה דוגמא טובה בנושא ממש מהחודש האחרון והיא מתקשרת לסדרת הפוסטים של ערן מהתקופה האחרונה בנושא מזומן. עד היום ניהלנו את דוח הקאש החודשי 100% באופן ידני. זה אותו דוח שאני שולח להנהלה בראשון כל חודש, שמראה מה שריפת המזומן, יתרת מזומן, חודשי runway  וניתוחים כללים על המזומן ועל חסכונות שאני עובד להביא. עד עתה, בראשון לכל חודש הייתי מוריד את כל תנועות הבנק ותנועות בכרטיסי אשראי לדוח אקסל, ממפה אותם (ידנית, כן?) לקבוצות קבועות ומייצר מזה את הדוח, סה"כ זה כמה שעות יפות של עבודה. לאחרונה, התחלתי בתהליך להעביר את המשימה הזו ל Director Finance שלי ואז קיבלתי פוש באק שזה דיי סיוט ולא סביר (תודה מרינה!). התחלנו לחפור בזה ומהר מאד הבנו שניתן למפות את תנועות בנק שנרשמות בנטסוויט לקודי מזומן. המטמיע שלנו עזר לנו לבצע את ההגדרה ומיפוי הספקים כך שיהיה לכל ספק קוד מזומן ברירת מחדל. אנחנו עושים התאמות בנקים ברמה שבועית כרגע מה שאומר שנוכל לראות דוח מזומן שבועי, עד לכאן, כמעט אפס מאמץ. במקביל, גילינו ש Coefficient שהוא קונקטור שמשתמשים אצלנו בשיווק בחיבור בין Hubspot לגוגל שיט, מוציא ממש עכשיו קונקטור מובנה לנטסוויט ויכול לקחת מידע מדוחות Saved Search מנסוויט כל יום ב 7 בבוקר ולעדכן גוגל שיט שיש לנו. התוצאה מדהימה כיוון שפעולת הרישום, המיפוי והתאמות הבנקים קורים בשוטף ואנו מקבלים דוח קאש כמעט בריל טיים פלוס כל העבודה הידנית שנחסכה לנו. את אותו דבר עשינו גם עם דוח הרוו"ה והמאזן ואני עכשיו חופר קצת בדוחות ביצוע מול תקציב. למעשה אפשר לבנות כאן מלא שימושים שחוסכים פעולות שאנו מבצעים מידי חודש וזה ממש אחלה. כדי לקבל דבר כזה, חברות היום מממשקות את נטסוויט לכלי ה FP&A שלהן או בונות דאטה בייס מתוך הדאטה של נטסוויט ואז צריכות להבין את הקשרים שיש במאות הטבלאות שלו מאחורי הקלעים. במקרה הזה, קיבלתי קישוריות לגוגל שיט עם כלי שעולה 100 דולר בחודש…

כך נראה דוח הגוגל שיט שמקבל את הדאטה מנטסוויט:

אגב, עדי ה CFO של אקטיבפנס גילה לי לפני מספר חודשים שלסיילספורס יש קונקטור כזה כבר תקופה ארוכה והוא חינמי. אני עושה בו שימוש להביא מידע מסיילספורס לתוך גוגל שיט בו אני עוזר ל VP Sales למדוד את הביצועים של מחלקת המכירות כל שבוע דרך ה snapshots של סיילספורס. המידע מגיע לגוגל שיט ישירות ובנינו טבלה מטריציונית שמראה שקלול של מדדים שהיה בלתי אפשר לבנות אותם יחדיו בדוח אחד בסיילספורס. תכלס, באופן רחב יותר חשוב כאן לציין שמתוך בניית התשתיות הזו, אני כל הזמן חושב ומקפיד גם לייצר ערך אמיתי ו alignment בעבודה שלי עם המחלקות האחרות. בחברה הקודמת למשל הייתי חייב לנטר את השינוי שאנו מבצעים סביב זיקוק פרופיל הלקוחות שאנו סוגרים כל חודש והתשתית שיצרתי בשבילי לנתח בזמן אמת את פרופיל הלידים שמגיעים ועד לניתוח קוהורטים, שימשה גם את מחלקת השיווק ולמעשה הביאה לשפה משותפת בנינו.

לסיכום, בעיני, תפקיד ה CFO מתמקד בשני אזורים שדורשים את מרבית תשומת הלב. הראשון הוא כל נושא בניית התשתיות והתהיליכים שבונים סקייל ומאפשרים מדידה רציפה של הביזנס שתארתי בפוסט. האזור השני הוא האזור היותר Business Partner שהוא למעשה האיזור שמאפשר להיות אסטרטגי יותר בתפקיד וזה כבר עולם תוכן רחב מאד שיהיה לי קשה להיכנס אליו לעומק כאן, אולי בפוסט נפרד. להיות אסטרטגי בחברה, משמעו להיות מסוגל לתת ערך אמיתי לצד המנכ"ל בעבודה מולו ומול שאר הסמנכלים. מן הסתם, יצירת ערך ושפה משותפת כמו שתיארתי כאן ע"י תשתיות, תהליכים ודאטה שלבסוף מביאה לשיפור הביסנס היא חלק נכבד מזה. בסופו של יום, אני רוצה לשמוע את המקבילים אלי אומרים לי "אני מסתכל על הדוח הזה והוא עוזר לי לנווט בתפקיד" או "בוא נעשה שימוש בתשתית הזו כדי לעבוד יחד על מנת לשפר את ה KPI הזה". 

זהו, מקווה שהצלחתי לתת גם לכם קצת ערך למי שהגיע עד כאן :)