עבר הרבה זמן מאז הפוסט האחרון שכתבתי כאן.
האמת שקראתי ולמדתי כל כך הרבה בחודשים האחרונים, ובכל פעם שחשבתי לכתוב פוסט פשוט לא התחשק לי. אני חושב שזה בגלל שמרבית הפוסטים שלי היו טיפה ארוכים, ולכן בחודשים הקרובים אני אשתדל להגביר את תדירות הפוסטים, על חשבון האורך שלהם.
בכל אופן, את הפוסט הזה אני מתכנן לכתוב עוד מאוקטובר 2015, לאחר שחזרתי מירח דבש בארגנטינה עם אשתי. זו הפעם השנייה שלי בארגנטינה, זו מדינה עם מגוון מדהים, ובכלל, קולוניות בדרום אמריקה מרתקות אותי: השילוב של ארכיטקטורה אירופאית עם אוכלוסיה, הממ.. לא אירופאית, מגניב אותי כל פעם מחדש (כלומר, בפעם השנייה). הסקרנות הזו רק התגברה מאז שקראתי את המאמר של אסמוגלו על חשיבות המוסדות להתפתחות כלכלית, הרי הקולוניות לשעבר האלה הן דוגמה חיה למאמר שלו. בכל אופן, אני טיפה סוטה מנושא הפוסט ולכן רצוי שאתקדם.

אני לא יכול להגיד שלקחתי יותר מדי דברים מהחיים המקצועיים שלי אל החיים האישיים, אבל לדעתי זה צפוי להשתנות. יש הרבה קווים משיקים בין ניהול כספים של חברה לניהול כספים של משפחה, בטח ככל שהמשפחה גדלה. לאחרונה עולות לי הרבה מחשבות על הנושא הזה לאחרונה ואני מקווה לכתוב עליהן בעתיד.

לפני שנסענו, ניסינו אני ואשתי לתכנן כמה יעלה הטיול כמעין משחק מחשבתי יותר מאשר תקציב אמיתי. אני, כנראה בהשראת הזכרונות שלי מהטיול ב-2005, חשבתי שהטיול יעלה 20,000 ש"ח כולל טיסות. אשתי נטתה יותר לכיוון 30,000 ש"ח. אני לא אחזיק אתכם יותר מדי זמן במתח: הטיול עלה בסביבות 40,000 ש"ח. עם כאלה יכולות חיזוי, מזל שעזבתי את עולם הערכות השווי…

ככל שהטיול התקדם, התחילו לעלות לי יותר ויותר סימני שאלה גם על התקציב שבנינו וגם על המעקב אחריו. מאחר שלאחרונה התחלתי לשים יותר דגש על נושא ה-FP&A (Financial Planning and Analysis) בחברה בה אני עובד, חשבתי לשתף אתכם בתובנות שהתבשלו אצלי בחודשים האחרונים. אני אנסה לפרק את זה לשני הנושאים העיקריים, תכנון תקציב ומעקב אחריו, כאשר כל נושא ייפתח ב-Case Study של הטיול וימשיך אל הכנת ומעקב אחר תקציב בעולם האמיתי.

1. תכנון תקציב

ברור שהתקציב שבנינו לטיול היה חסר. לא חשבנו כמו שצריך על אוכל, קניות, בידור ואטרקציות, ובטח שלא נתנו מספיק ביטוי להוצאות לא מתוכננות. ייתכן שאם היינו קושרים את התקציב שלנו לתכנית של הטיול (לא שהיא הייתה כזו מפורטת), כנראה שלא היינו מפספסים את ההוצאות על קניות ואטרקטציות.

כשאתם בונים תקציב לחברה, אתם רוצים לחשוב על "הכל", אבל לא לרדת יותר מדי לפרטי פרטים. למשל, בהוצאות שיווק, רצוי לפרט מה יילך לפרסום ממומן, מה יילך לפרילנסרים וכו', אבל לא כדאי לרדת לרזולוציות של יותר מכמה אלפי דולרים בחודש.

באופן כללי, רצוי שהתקציב יהיה הוליסטי, כלומר שחלקיו ידברו אחד עם השני. תחזית המכירות צריכה להתבסס על תמהיל המוצרים, שלכל אחד מהם יש את המרווח הגולמי שלו ותנאי התשלום של הספקים שלו. תחזית תשלום המע"מ צריכה להיות עקבית עם תחזית המכירות ללקוחות מכל מדינה, וכמובן ההוצאות הצפויות בה. אם המכירות צפויות לצמוח במהרה סביר להניח שנידרש לגייס כוח אדם, וגם לזה צריך לתת ביטוי (זכרו שעלות המעביד גבוהה בבערך 28% מהשכר ברוטו, ויש גם את האוטו). וזה ממשיך וממשיך…

כעת נשאלת השאלה עד כמה קריטי שכל החלקים ידברו אחד עם השני. מצד אחד, זה כביכול תנאי להוליסטיות מלאה. מצד שני, זה מאוד מסבך את העבודה (תא C17 מבוסס על תאים C52 ו-C3, שמבוססים על תאים C4 ו-C18 בגליון אחר), קשה לבדוק ולעדכן את המודל ועוד ועוד. ייתכן שבחברות גדולות זה תנאי הכרחי וגם יש מספיק זמן לזה, בחברות סטארט אפ לדעתי אפשר ללכת על פתרון ביניים שהוא קשירת החלקים שחשוב לקשור אותם, אבל לא להגזים עם זה. מה שכן, חובה לבצע בדיקת סבירות לתוצאה שמתקבלת.

2. בקרה אחר התקציב

ללא ספק עקב האכילס שלנו בטיול. בהתחלה עשינו מעין שילוב של "כמה כסף משכנו" וכמה כסף הוצאנו, כלומר התאמת מקורות ושימושים; הממ.. זה לא החזיק יותר מדי, מה עוד שלא היה לנו למה להשוות, הרי התקציב היה מעין סכום כולל, ללא יותר מדי חלוקה פנימית, והוא גם לא תוכנן על פני זמן.

מן הסתם תקציב של חברה דווקא כן מפורק לתתי הכנסות והוצאות, ובטח שעל פני זמן. האם להגיד שחשוב לעקוב אחר התקציב הוא  stating the obvious? אני לא חושב. עבור חברה שרגילה להתנהל ללא תקציב, או שהתקציב התברר מהר כלא רלוונטי (בין אם היא לא השקיעה בהפקתו ובין אם המודל העסקי השתנה במהלך השנה), עבודה מול תקציב רלוונטי היא כמעט בגדר אירוע משנה חיים, קצת כמו מעבר מדיונים מבוססי תחושות לדיונים מבוססי מספרים שהזכרתי בפוסט בנושא BI.

אז איך עוקבים? או. כאן יש הרבה פינות, ואני מקווה שאני מצליח לגעת בפוסט הזה בכולן.

רצוי מאוד שהמעקב אחר התקציב יתבצע במערכת הנהלת החשבונות / ERP, כיוון שכך אתם יכולים לוודא שכל חשבונית שמתקבלת נזקפת לחובת סעיף תקציבי כלשהו (דרך חשבון ההוצאות שהיא נזקפת אליו).

לאחר מכן, נשאלת השאלה על איזה בסיס לעקוב, בסיס מזומן או בסיס מצטבר. בסיס מצטבר הוא הדרך האינטואיטיבית, אבל בסיס מזומן הוא זה שמשפיע על יתרת המזומנים שאתם חוזים. למשל, נאמר והתקשרנו עם ספק שאנחנו משלמים לו בכרטיס אשראי, החיוב הוא ב-15 לחודש וסגרנו איתו בינואר על חוזה של $2,000 המשולמים בשני תשלומים שווים. החשבונית נרשמה בינואר, אבל היא משולמת ב-15 לפברואר וב-15 למרץ. החשבונית תיקלט במערכת הנהלת החשבונות "על חודש" ינואר ונשאלת השאלה לאיזה חודשים לזקוף אותה. ראשית, ברור שצריך לפרק אותה לשני חודשים, כמו שמפרקים חשבון חשמל או ארנונה. השאלה היא לאיזה חודשים, החודשים שעליהם נזקפו ההוצאות או החודשים שבהם הן ישולמו. למי שכלי העבודה שלו הוא תקציב בצורת אקסל תזרים מזומנים עדיף להשתמש בשיטה השנייה, אבל האופן שבו מערכות ERP עובדות הוא שיוך חשבונות הוצאות לסעיף תקציבי מסוים, בלי קשר להאם ההוצאה שולמה או לא. מסיבה זו, השאלה "כמה ניצלתי מתוך תקציב שיווק של $10,000 שהוקצה?" היא כמו לשאול "כמה חשבוניות קלטתי אל כרטיס הוצאות השיווק עד כה?" – לא ניתן לדעת בצורה ישירה כמה מהחשבוניות שולם בפועל.¹ זה לא כזה נורא, כי בסופו של דבר 90% מהאנשים ירצו להשוות את התקציב לדוח רווח והפסד, אבל לאלה שעובדים עם תקציב שהוא למעשה תחזית תזרים מזומנים ישירה זה פחות נוח. בכל אופן, זה מה יש והפיתרון לדעתי הוא לגזור אחורה מתזרים המזומנים הישיר את מועד הרישום של ההוצאה שעומדת מאחור.

המעקב צריך להיות שוטף, במיוחד על חשבונות הוצאה "חמים" כמו הוצאות שיווק. אתם רוצים לדעת כמה עד עכשיו נוצל מתוך התקציב החודשי כבר במהלך החודש. לגבי חשבונות אחרים, אפשר לחכות לסגירת החודש שמתבצעת בסביבות ב-15 לחודש ברוב החברות.

הטיפ הכי טוב שאני יכול לתת: קשירת הניתוח ליתרה החזויה של המזומנים

בכל מה שקשור לניתוח של מה קרה בחודש מסוים, הכי חשוב לדעתי הוא להשוות את יתרת המזומנים שחזיתם ליתרת המזומנים בפועל ואז לנתח את ההפרש שקיבלתם. הסיבות להפרש מתחלקות לשתיים, ההפרש בין ההכנסות הצפויות להכנסות בפועל וההוצאות הצפויות להוצאות בפועל, אבל מכאן הסיפור מסתעף. למשל, זה לא בדיוק ההפרש בהכנסות, אלא יותר ההפרש בגבייה שהשפיע על יתרת המזומנים, וכנ"ל לגבי ההוצאות: ייתכן שדחיתם חלק מההוצאות, הקדמתם חלק אחר (פחחחח, ממש) – בקיצור, חגיגה. בכל אופן, זו בדיוק הסיבה שחייבים לעשות זאת מדי חודש – אתם חייבים להבין מה קרה במישור התוצאתי והמאזני יחד – רק אחד מהם זה לא מספיק, והדרך לקשור את הכל יחד היא דרך יתרת המזומנים החזויה וזו שהתקבלה בפועל. עד כמה זה חשוב? למה שלא תשאלו את המנכ"לית של Zirtual…

ריבוי גרסאות תקציב

אוקיי, יצרתם תקציב, הרמתם כוסית ויצאתם לחופשת סקי מחייכים ומאושרים רק כדי לחזור ולראות שכל המודל העסקי השתנה והדבר היחיד שהתקציב טוב עבורו הוא לנגב את הת**. ברוכים הבאים לעולם הסטארט אפים.

הנושא של ריבוי גרסאות תקציב הוא בעייתי מהמון בחינות. ראשית, אין "אמת" אחת ויחידה שהחברה שואפת להתאחד מולה. כש"האמת" כל הזמן משתנה, מה בכלל הטעם בלהטמיע בקרה וניתוח אחר העמידה בה? שנית, גם אם רוצים לעשות בקרה ולהציג בישיבה הקרובה תקציב מול ביצוע, לאיזה תקציב להשוות את מה שקרה בפועל?

הפיתרון הוא קודם כל להעמיד גרסה טובה של תקציב, כזו שאתם מרגישים מאוד בנוח להשוות אליה את כל מה שהולך לקרות השנה (והולך לקרות הרבה). לאחר מכן, אם קיים ממש צורך בכך, אפשר ליצור גרסה נוספת ובישיבות הנהלת תקופתיות להשוות אל שתיהן, עד הרגע שבו התחזית הראשונית כבר ממש לא רלוונטית, ואז אפשר להשלים את המעבר לגרסה החדשה. בכל אופן, תשתדלו לא להגיע לכזה מצב.

מילות סיכום

כמו שלחברה יש כמה נקודות ציון דרך חשובות בפעילות שלה (גרסה ראשונית, לקוח ראשון, גיוס ראשון, 100 לקוחות, גיוס שני וכו') כך גם למחלקת הכספים / תפעול של חברה צעירה. בעיניי, נקודות ציון הדרך הן מעבר להנהלת כספים פנימית, הטמעת מערכת BI והטמעת מנגנון FP&A. אני אישית עדיין לא מרגיש שהשתלטתי לחלוטין על נושא ה-FP&A, אבל ככל שחולף הזמן אני מבין עד כמה חשוב התחום הזה, גם אצל חברות צעירות. זה חשוב לחלום ולדחוף קדימה כל הזמן, אבל זה גם חשוב להסתכל אחורה מדי פעם ולנתח איך נראות ההכנסות וההוצאות שלנו ביחס למסגרת שנקבעה. לפעמים זה יכול להיות ההבדל בין חברה שיודעת שנשאר לה 6 חודשים עד שייגמר הכסף לחברה שמגלה זאת כמה שבועות לפני. אני מניח שאתם מעדיפים להיות בקבוצה הראשונה.

הערות שוליים