לקוחות זה כיף. במיוחד כשיש לנו מערכת בילינג וסליקה אוטומטית, שיודעת לחייב מדי חודש את כרטיס האשראי של הלקוחות, תמיד בהצלחה, ללא שגיאות ובטח שללא Churn. אם אתם עובדים בחברה כזו, ברכותיי – הגעתם לאולימפוס. יותר טוב מזה כנראה שלא תחוו בימי חייכם. בהזדמנות אשמח אם תספרו לי איך עשיתם את זה. עד אז, אנחנו פשוטי העם צריכים להתעסק בהפקת חשבוניות, קביעת תנאי תשלום, איסוף צ'קים (לפעמים גם נכיון צ'קים) וגם.. תופים.. אובליגו ואשראי!!

לפני שמתחילים: מה זה אובליגו ומה ההבדל בין אשראי לאובליגו

נאמר שהפקנו חשבונית בסך 1,200 ש"ח ללקוח וכמובן שסיפקנו את המוצר. כל עוד הלקוח לא שילם את חובו, המשמעות היא שהענקנו ללקוח אשראי בגובה 1,200 ש"ח. אם הוא שילם 100 ש"ח, יתרת החוב שלו עומדת על 1,100 ש"ח וזהו גם גובה האשראי הנוכחי. כעת, נאמר שהלקוח כיסה את חובו באמצעות שני צ'קים, של 550 ש"ח כל אחד, אחד לעוד חודש והשני לעוד שלושה חודשים. מאחר והפקדנו את הצ'קים בחשבון הקופה שלנו, יתרת הלקוח התאפסה – ללקוח אין חוב פתוח מולנו, וגם גובה האשראי שהענקנו לו הוא כעת אפס. אבל הצ'קים הללו יכולים לחזור, כלומר לא להתקבל. כלומר, גם אם יתרת הלקוח היא אפס, אנחנו עדיין חשופים אליו, וחשוב לדעת זאת אם יש עסקה נוספת איתו על הפרק. לחשיפה הכוללת שלנו מלקוח קוראים אובליגו. האשראי המנוצל של הלקוח הוא אפס, אבל האובליגו הוא 1,100 ש"ח. בעוד חודש, לאחר שהצ'ק הראשון יפרע, האובליגו יעמוד על 550 ש"ח.

מה קורה אם ניכינו את הצ'קים? כלומר הפקדנו את הצ'קים בבנק (או אצל ספק נכיון צ'קים), וקיבלנו את הסכום בגינם (בניכוי ריבית ועמלות) כבר היום? הרי אז הסכום עובר מחשבון קופה לחשבון הבנק. האובליגו הוא עדיין בגובה 1,100 ש"ח כי אם הצ'ק יחזור הבנק יחייב אותנו על כך. תכנת ERP יודעת להציג אובליגו שכולל גם צ'קים שניכינו, כבר לא נמצאים אצלנו ועדיין לא נפרעו.

על חשיבותה של מדיניות אובליגו

אני מאחל לכם שיהיו לכם הרבה לקוחות, באמת. אבל שתדעו שהרבה לקוחות זה לא רק פאן ותענוג, צריך לפקח על הדבר הזה. למשל, יכול להיות שאיש מכירות יסגור עסקה ענקית עם לקוח שהעסקה גדולה עליו. איש המכירות יודע את זה אבל הוא רוצה בונוס; הלקוח יודע את זה אבל הוא קיבל מחיר טוב והוא אומר לעצמו שמקסימום אם הוא לא יעמוד בתנאי התשלום אתם תפרסו לו את זה. אין ספק שזו עסקה שצריך לדבר עליה. אולי לאשר, אולי לא, בכל אופן צריך לדון עליה, כי זה לא כיף לשלם בונוס על עסקה שלא הצלחנו לגבות, שלא לדבר על הבעיות שזה עושה בחיזוי תזרים המזומנים.

כשיש CFO שמכיר כל לקוח וכל עסקה, ייתכן שלא צריך לכתוב מסמך מדיניות, הרי גם ככה העסקה תגיע לשולחנו והוא יחליט מה לעשות בנוגע אליה. אבל זה לא רעיון טוב. אנשים מתחלפים, או שוכחים, מדיניות היא פה בשביל להישאר. לכן, רעיון טוב יכול להיות יצירת "דירוג אשראי" סינתטי ללקוחות, עם תקרת אשראי / אובליגו תואמת, למשל:

דירוג	תיאור	תקרת אשראי (ש"ח)	תקרת אובליגו (ש"ח)
F	לקוחות בעייתיים	1,000	1,000
S	לקוחות חדשים או קטנים	3,000	5,000
M	לקוחות רגילים	10,000	15,000
L	לקוחות גדולים	20,000	40,000

וודאי שמתם לב שתקרת האשראי נמוכה מתקרת האובליגו. הסיבה לכך היא שכאשר עובדים עם צ'קים, יש הבדל בין כמה אנחנו מוכנים להיות פתוחים מול לקוח בלי צ'קים וכמה אנחנו מוכנים להיות פתוחים מולו באופן כללי. תקרת אשראי נמוכה מתקרת אובליגו בעצם אומרת משהו בסגנון של "אני מוכן להיות פתוח מול הלקוח הזה במקסימום 15,000 ש"ח, אבל לפחות 5,000 ש"ח צריכים להיות מכוסים בצ'קים" (חדי האבחנה מביניכם שמו לב שהשתמשתי במספרים של דירוג M).

מדיניות לא רעה יכולה להיות מתן דירוג של S לכל לקוח חדש אלא אם יש אינדיקציה שהוא לקוח גדול יותר. סתם שתדעו, יש מפיצים שלא נותנים שום מסגרת אשראי/אובליגו ללקוח חדש במשך השנה הראשונה. "רוצה משהו? שלם במזומן."

לאחר מכן, לאחר שיש היכרות מסוימת עם הלקוח, אפשר להעביר אותו לדירוג M ולהגדיל את מסגרות האשראי והאובליגו שלו, ולבסוף, אם קיים צורך מסוים ולאחר דיונים בנושא, אפשר להעביר את הלקוח לדירוג L השמור ללקוחות הגדולים ביותר. אגב, אפשר גם לעשות דירוג משנה לכל קבוצת דירוג, כמו L1 ללקוחות גדולים, L2 ללקוחות גדולים יותר ו-L3 ללקוחות ענקיים. האם זה יכול למנוע מצבים כמו זה שתיארתי בהתחלה? זה יכול לעזור. כלומר, גם אם כולם יודעים שמדובר בעסקה שגדולה על הלקוח, עצם העובדה שמערכת ה-ERP עוצרת את העסקה עד שנגדיל את תקרת האובליגו של הלקוח עושה את שלה. למשל, אם מסמך המדיניות קובע כי מעבר מ-M ל-L מצריך דיון ואישור של שני חברי הנהלה לפחות, כבר לא ניתן לומר שהעסקה חמקה מתחת לרדאר. שוב, המדיניות היא לא תחליף לשיקול דעת, אבל היא דרך לא רעה להציף דברים.

נושאים נוספים שכדאי לכסות במסגרת מסמך המדיניות

אם כבר כותבים מסמך שנוגע במדיניות מתן אשראי, רצוי להרחיב את היריעה ולעשות סדר בנושאים חופפים שעל כמה מהם ארחיב כעת.

ראשית, תנאי התשלום. החל מאיזה סכום מאפשרים פריסה לתשלומים? כמה תשלומים? האם התשלומים חייבים להיות מגובים בצ'קים? בישראל נהוג לרוב להעניק תנאי אשראי של שוטף 60, כאשר פריסה לתשלומים תלויה בסכום העסקה ובסטנדרט הנהוג בתעשייה. שנית, ובהמשך לסעיף הקודם, מהם אמצעי התשלום שאנו מקבלים, ובאלו מצבים. למשל, אם אנחנו מנכים צ'קים אבל לא מנכים תשלומים בכרטיסי אשראי, ייתכן שלא נרצה לאפשר תשלום בכרטיס אשראי בתשלומים, אלא רק באמצעות צ'קים. מתי ולמי אנחנו מאפשרים לשלם בהעברות בנקאיות? האם אנחנו מיישמים ננוהל של צ'ק באספקה? (נוהל שבו חובה על הלקוח לתת צ'ק במועד איסוף הסחורה. נפוץ בענף החומרה)

אם כבר עוסקים באובליגו ותנאי תשלום, זו יכולה להיות הזדמנות טובה להסדיר את הנוהל במקרים בהם לקוחות אינם משלמים. כל כמה זמן אנחנו שולחים תזכורות בנוגע לחשבוניות הפתוחות? (רצוי פעם בשבוע, בצירוף החשבוניות הפתוחות ודוח גיול מעודכן של הלקוח) באיזה שלב שולחים מכתב אזהרה? (לאחר 2-3 שבועות) מתי מעבירים לטיפול של משרד עורכי הדין המתמחה בגבייה? (לאחר חודש עד חודשיים) מתי מנתקים את השירותים? (תלוי באופי השירות ובמידת האגרסיביות שלכם)

טיפ אחרון הוא שרצוי באותה הזדמנות ליצור טופס פתיחת לקוח, שבו הלקוח מזין את הפרטים הסטנדרטיים על החברה, אבל גם את רשימת בעלי המניות, צילום תעודות זהות שלהם ואולי גם התחייבות לערבות אישית לחובות החברה אליכם. יש כאלה שמחתימים בנוסף לקוחות חדשים על שטר חוב. למה צריך את זה? אתם יודעים מה אומרים: "הסכם ממון צריך למקרה של גירושין, לא נישואין". האם כדאי להשתמש בשירותי הערכה מסוג דן אנד ברדסטריט כשמקבלים לקוח חדש? לי אישית לא יצא להשתמש בשירותים הללו, אבל שמעתי מעמיתים שהוא ככה-ככה. ייתכן שתאגידים גדולים משתמשים בו לכיסוי תחת ולכן לא אכפת להם יותר מדי, אבל לסטארט אפ שמחשב כל שקל יש שיקולי עלות-תועלת אחרים וכדאיות השירותים הללו מוטלת בספק. אשמח לשמוע את דעתכם בנושא.

סיכום

הכי קל ל-CFO להתחבא מאחורי העבודה השוטפת, בטח אם הוא אחראי גם על האופרציה, כמו שבדרך כלל נהוג בחברות בתחילת דרכן. אבל לדברים הללו יש נטייה להתגנב מאחוריכם בדיוק כשהכי פחות מתאים. (מישהו אמר בדיקת נאותות?) צ'ק שחוזר, זיכויים בסכומים גדולים, חוזי העסקה לא מעודכנים וכו' הם מקרים שיכולים להימנע, או לפחות להטצמצם למינימום כאשר בונים את הדברים בצורה מסודרת ושומרים את האצבע על הדופק. להחזיק את הראש מעל המים זה נחמד לחודשים הראשונים בתפקיד, אבל CFO הוא יותר מאנליסט – הוא האדם שאחראי על כך שהמערכות הפיננסיות בארגון יתקתקו כמו שעון. הרי כשתעזבו "לאתגר הבא", כמו שאומרים בלינקדין, אתם רוצים להיות מסוגלים לומר שהשארתם מאחוריכם מערכת, לא איזה צ'יקמוק בן יומיים.